شکست پروژه و دلائل آن

مقدمه

همانطور که در تشریح مفهوم پروژه در نوشتار قبل نیز اشاره شد درصد قابل توجهی از پروژه ها در تحویل به موقع، مطابق الزامات زمانی و کیفی شکست می خورند. از آنجایی که پروژه ها نقش مهمی در دستیابی سازمان ها به اهداف و استراتژی های خود بازی می کنند این گونه شکست ها طبعات غیر قابل جبرانی را برای آنها به دنبال خواهد داشت. در این نوشتار به مفهوم شکست پروژه و مهمترین دلائل (عمومی) بروز آن پرداخته می شود.

project-failure-in-project-management

معنای شکست پروژه

شکست پروژه می تواند در هر سازمان و به ازای هر پروژه ای رخ دهد. یک پروژه هنگامی شکست خورده تلقی می گردد که آن چیزی که بر اساس انتظارات مورد نیاز باشد را تحویل ندهد. به طور کلی در ادبیات مدیریت پروژه حداقل سه تعریف زیر برای شکست پروژه وجود دارد که عبارتند از:

۱- قضاوت ذینفعان پروژه:

ذینفعان پروژه سازمان یا افرادی هستند که فعالانه درگیر پروژه بوده یا اینکه خروجی و نتیجه پروژه بر منافع و علائق آنها تأثیر مثبت یا منفی بگذارد. بخش های داخلی سازمان، مشاورین، طراحان، پیمانکاران، کارفرمایان و مشتریان نمونه ای از ذینفعان یک پروژه را تشکیل می دهند. ذینفعان پروژه یا مجموعه ای از آنها در خصوص موفقیت و یا شکست پروژه تصمیم می گیرند. به بیان دیگر یک پروژه شکست خورده تلقی خواهد شد اگر ذینفعان آن، آن را شکست خورده بدانند. این تعریف پذیرفته شده ترین تعریف در میان تعاریف ارائه شده از شکست پروژه می باشد.

۲- عدم تحقق برنامه:

 هر پروژه ای که در تحقق اهداف زمانی، بودجه ای و یا کیفی موفق نباشد شکست خورده در نظر گرفته می شود. این تعریف نسبتاً دقیقی می باشد که ممکن است مدیران پروژه را بر آن دارد تا زمان و بودجه احتیاطی و مدیریتی را بیش از اندازه لازم تعریف یا افزایش دهند.

۳- مغایرت نتایج مالی با پیش بینی ها:

پروژه هایی که در رسیدن به شاخص ها و پیش بینی های مالی ای که در طرح کسب و کار آن ها مشخص شده است موفق نباشند نیز شکست خورده تعریف می گردند. برای مثال ممکن است که در طرح کسب و کار پروژه ای نرخ بازگشت سرمایه خاصی در نظر گرفته شده باشد ولی پروژه در عمل به آن نرسد.

project-success-failure

دلائل شکست پروژه ها

پروژه ها معمولا به دلیل عدم بذل توجه و یا صرف تلاش لازم در زمینه هشت عامل عملکرد پروژه شکست می خورند. این هشت عامل عبارتند از:

۱- تمرکز بر ارزش کسب کار بجای جزئیات فنی

 این مستلزم ایجاد ارتباط شفاف میان پروژه و اقدامات کلیدی استراتژیک سازمان می باشد. برنامه پروژه می بایست به طور مناسب تحویل شدنی پروژه و تغییرات کسب و کار مورد نیاز را پوشش دهد.

۲- تعریف روشن مسئولیت ها در قبال نتایج قابل اندازه گیری

در سازمان می بایست دید روشنی از وابستگی های متقابل پروژه ها، منافع سازمانی و معیارهایی که موفقیت پروژه را می سنجند وجود داشته باشد. همچنین می بایست قبل از انجام هرکاری برای الزامات پروژه خط مبنای نسبتاً پایداری ایجاد نمود.

۳-  داشتن یک متدولوژی سازگار برای برنامه ریزی و اجرای پروژه

یک برنامه تفصیلی برای اجرای کار پروژه قبل از اعلام هرگونه تاریخی برای اتمام پروژه می بایست وجود داشته باشد. بدون پذیرش متدولوژی یا چارچوب کاری روشن برای تحویل، اغلب تیم های پروژه پیش از آنکه محدوده و فعالیت های آن ها به صورت روشن تعیین شوند، شروع به ایجاد اقلام قابل تحویل می نمایند. آن ها فرآیند ساختار یافته ای برای انجام وظایف پروژه ندارند در نتیجه در مدیریت جنبه های مختلف پروژه مانند زمان، هزینه، کیفیت، ریسک و غیره شکست خواهند خورد.

۴- مشارکت مستمر مشتری یا کارفرما در تصمیم گیری های کلان و راهبری پروژه

مشاهده شده است که در پروژه هایی که کاربران نهایی یا مشتریان و اعضای تیم پروژه با هم ارتباط مستمری داشته و در موارد متعددی در کنار هم و به عنوان یک تیم عمل نموده اند شانس موفقیت افزایش یافته است.

۵- توجه به اعضای تیم پروژه

سازمان می بایست با تعریف روشن مسئولیت های اعضای تیم پروژه، فرآهم آوردن آموزش، تکنیک ها و ابزارهای لازم برای انجام مسئولیت ها، آنان را در مسیر افزایش مهارت و تجربه خود یاری رساند.

۶- مستندسازی پروژه ها و پیگیری پیشرفت مداوم آنها

هر سازمان می بایست رویه های مناسبی برای مستندسازی فعالیت های پروژه و خروجی های آنها ایجاد نماید. با وجود مستندسازی خوب می توان از تجارب و درس آموخته های پروژه های پیشین در پروژه های جدید بهره جست. همچنین وجود سیستم مستند سازی می تواند فرآیند پیگیری پیشرفت پروژه را نیز تسهیل نماید و نیز می توان با ایجاد یک سیستم اطلاعات مدیریت پروژه از داده های تاریخی اجرای پروژه ها در سازمان جهت ارتقاء فرآیند برنامه ریزی و سنجش و مقایسه عملکرد پروژه های جاری بهره جست.

۷- رهبری خوب و انگیزش به موقع تیم پروژه

یکی از وظایف مهم مدیران بخصوص مدیران پروژه، رهبری زیرمجموعه خود می باشد. مدیر پروژه می بایست بگونه ای بر اعضاء تیم پروژه نفوذ داشته باشد که آنها به‌صورت داوطلبانه و از روی رغبت فعالیت‌های از پیش تعیین‌شده‌ای را در چارچوب اهداف معین پروژه انجام دهند. این امر نیازمند وجود یک رابطه معنی دار و اعتماد آمیز با اعضای تیم بوده، نیازها و با شناخت خصوصیات اعضاء تیم پروژه، تشویق عملکرد اثربخش و کارا، ایجاد حس مالکیت و تعهد و توسعه روابط با آنها انگیزه لازم را برای آنها در جهت انجام فعالیت ها را فرآهم آورد.

۸- تخمین هزینه دقیق، بودجه بندی منطقی و تأمین مالی به موقع

یکی از مهمترین عوامل ایجاد شکست عدم تأمین مالی به موقع پروژه هاست. برای برنامه ریزی جهت تأمین مالی می بایست بودجه ریزی پروژه را بر اساس تخمین های هزینه ای قابل اعتماد پروژه و فعالیت های آن انجام داد. ایجاد بانک های اطلاعاتی حقوق و دستمزد ها، دسترسی به موقع به قیمت مواد و متریال مصرفی و شناسایی تأمین کنندگان و پیمانکاران و ایجاد شبکه ارتباطی کارا با آنها از جمله اقدامات تقویت کننده این حوزه است.

مراجع:

– Project Management Institute (PMI) , Seven causes of project failure, eighth project management global conference, 2014

-کلایم، رالف، هندبوک مدیریت پروژه، انتشارات آدینه، تهران، ۱۳۸۴

 

کارشناس ارشد مهندسی صنایع; مدیر دفتر مدیریت پروژه هولدینگ آینده

جوابی بنویسید:

آدرس ایمیل شما به صورت عمومی منتشر نخواهد شد.

اسلایدر سایدبار

درباره ما

درباره ما

با توجه به اهمیت رو به رشد مسائلی چون فناوری نوین و مهندسی همچنین تجاری سازی ایده ها در عصر امروز elmono قصد دارد با ایجاد فضایی منحصر به فرد و هوشمندانه و ارائه الگوها و سیستم های نوین به شما قدرت کنترل و ارزش آفرینی انچه را که می دانید اعطا کند در این راستا ما برآنیم با ارائه راه حل های جدید و به اشتراک گذاری اطلاعات علمی پاسخگوی نیازمندی های شما در حوزه های علمی و کسب ثروت از ایده های نو باشیم.